Frage an einen Unternehmer: Wie wirkt sich die Erhöhung der Kraftstoffpreise in der täglichen Praxis aus?

Diese Frage haben wir von AVB einem ehemaligem Mitarbeiter gestellt der jetzt als Geschäftsführer eines Transportunternehmens (KMU) tätig ist.

Die Antwort lautete:

Die Auftraggeber zahlen einen Dieselaufschlag!

Frage von AVB:

Ist der gezahlte Aufschlag ausreichend?

Die Antwort lautete:

Ja. Es wird die Tageskilometerleistung dokumentiert. Anhand der Routenplanung die der Auftraggeber vorgibt. Ein D-Verbrauch von 12l/100km wird unterstellt und ein Preis von 1,65 brutto als Grundlage genommen. Inwieweit nun auf die doch drastische Kostensteigerung bei den Kraftstoffpreisen reagiert wird, man wird sehen.

Frage von AVB:

Über welche Fahrzeuge, Fahrzeuggröße sprechen wir?

Die Antwort lautete:

3,5 Tonner; Langer Sprinter.

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Und ab dieser Stelle beschäftigen wir von AVB uns mit der oben geschilderten Situation mal etwas ausführlicher:

Unser Ex-Kollege beschreibt schon ziemlich genau die betriebswirtschaftliche Realität im Paketdienst mit Kleintransportern: feste Routen, dokumentierte Tageskilometer und ein sehr begrenzter Handlungsspielraum. Genau daraus ergeben sich typische Reaktionen – und die lassen sich gut mit einer Beispielrechnung zeigen.

1. Ausgangslage (deine Annahmen)

• Verbrauch: 12 l / 100 km

• Dieselpreis: 1,65 €/l (brutto)

• → Kosten pro km:

  
  

12 l/100km × 1,65€ = 19,80 €/100km

also: =0,198 € pro km

2. Beispiel: typische Tagesleistung

Nehmen wir realistisch im Paketdienst:

• 200 km pro Tag

Kraftstoffkosten:

200 km × 0,198€ = 39,60 €/Tag

3. Effekt einer Preissteigerung

Wenn Diesel z. B. auf 2,00 €/l steigt:

(Das die aktuellen Dieselpreise weit über den hier verprobten 2,00 € liegen dürfte ja allgemein bekannt sein)

12 × 2,00 € = 24 €/100km = 0,24 €/km

Neue Tageskosten:

200 km × 0,24 € = 48 €/Tag

Mehrkosten pro Tag: ~8,40 €

Mehrkosten pro Monat (22 Tage) : ~185 €

4. Problem: feste Touren + feste Preise

Jetzt kommt der entscheidende Punkt:

• Kilometer sind vorgegeben (Routenplanung des Auftraggebers)

• Einnahmen oft:

  • pro Paket oder

  • pauschal pro Tour

Der Unternehmer kann nicht einfach mehr fahren oder Preise ändern.

5. Typische Reaktionen in genau diesem Setup

1. Margen schrumpfen (häufigste Realität)

• Unternehmer trägt die Mehrkosten selbst

• Gewinn sinkt direkt

Beispiel:

• vorher Gewinn: 120 €/Tag

• Mehrkosten: –8,40 €

  
  

  → neuer Gewinn: ~111,60 €

Klingt klein, ist aber bei niedrigen Margen kritisch.

2. Druck auf Fahrer & Betrieb

Da die Route fix ist, wird intern optimiert:

• weniger Standzeiten

• schnelleres Be- und Entladen

• mehr Stopps pro Stunde

Ziel: gleiche Strecke → mehr Umsatz pro km

3. Subunternehmer reduzieren Kosten woanders

Weil Kraftstoff nicht beeinflussbar ist:

• geringere Löhne / mehr Eigenleistung (sehr kritisch)

• Wartung hinauszögern

• Fahrzeuge länger nutzen

  
  

langfristig riskant (Ausfälle, Qualität sinkt)

4. Verhandlungen mit Auftraggeber

Wenn möglich:

• Forderung nach Dieselzuschlag

• Anpassung der Tourvergütung

Problem:

• große Auftraggeber (z. B. Paketdienste) haben starke Verhandlungsmacht

• kleine Unternehmer oft abhängig (Fahrzeuge geleast zum Beispiel)

5. Selektion von Touren (begrenzt möglich)

• unrentable Gebiete werden gemieden

• Fokus auf:

  • dichte Zustellgebiete (weniger km pro Paket)

aber: oft kaum Wahlfreiheit

6. Extremfall: Ausstieg oder Wechsel

Wenn es sich nicht mehr rechnet:

• Aufgabe der Tour

• Wechsel zu anderem Auftraggeber

• oder ganz aus dem Markt raus

6. Wichtige Kennzahl: „Kosten pro km“

Mit den hier verwendeten Zahlen:

• bei 1,65 € → 0,198 €/km

• bei 2,00 € → 0,24 €/km

Differenz: +0,042 €/km

Bei 200 km/Tag:

→ +8,40 €/Tag→ exakt der Hebel, der den Gewinn auffrisst

Fazit (praxisnah)

In dem hier beschriebenem Szenario reagieren Unternehmer nicht durch weniger Fahren (geht nicht), sondern:

• sie verdienen weniger

• versuchen intern zu sparen

• und hoffen auf Preisanpassungen durch den Auftraggeber

Der entscheidende Punkt:

Bei vorgegebenen Routen wird Kraftstoffpreissteigerung 1:1 zum Unternehmerproblem – nicht zum operativen Problem.